2008年3月 的存档

1 抗拒改变是自然的反应,而且是必经的过程 --------------------------------------------------------------- 根据美国管理顾问公司普里契特(Pritchett & Associates)的统计显示,面对改变,通常只有20%的员工在一开始就会全力支持,有50%的员工则是抱持中立的态度,另外则有30%的人对于改变非常的抗拒。 事实上,抗拒改变是自然的反应,也是必经的过程。不是每一个人都能立即全心全意的接受改变,员工需要时间调适,更需要主管持续不断的沟通与协助。 做业务的都知道,面对顾客的反对意见,这时不应该认为顾客是错的、你自己是对的,而一直强力推销自己的想法。而是应该面对顾客的反对意见,了解背后的原因。倘若无法解决顾客的问题,即便产品再好,也无法说服顾客,更无法继续销售的过程。 同样的,面对员工的抗拒时,主管也不应该不断的向员工强调改变的必要性,而是要去正视员工的反应,试着去了解背后的原因,化解员工抗拒的心理。 主管不应将员工的抗拒视为阻碍,而是一种机会,哈佛商学院教授达德.吉克(Todd. D. Jick)说道。抗拒不是错误的态度,而是沟通的开始。 员工抗拒的心理,代表着你有些地方可能没有做好,例如没有说明清楚,让员工产生疑虑;或是没有提供足够的协助,让员工不知该如何是好,而有所不安与困惑。 员工不是反对改变,而是在意对他个人造成的影响。员工不是不愿意改变,而是更在乎他自己会受到什么样的影响。正如同瑞士洛桑管理学院(IMD)教授保罗.史翠贝尔(Paul Strebel)所说的,组织与个人之间本就存在有既定的个人契约(personal compacts),界定彼此的权利义务。员工应该做到哪些,便可以得到哪些回馈。 但是,改变有可能破坏了原先的这份承诺。也许你只是稍微的调整员工的工作内容,但是对于员工来说,他势必会想到自己的权益是否受到了影响。他是否比过去要多做许多却没有得到相对应的报酬,或是他必须承担更多的责任,但是权限并没有相对增加。 关于这些问题,主管都应该事先沟通清楚,才不会造成员工的不满与抱怨。 -------------------------------------------------------------------- 2 抗拒心理的4个层次 --------------------------------------------------------------------- 到底是什么原因让员工面对改变时心生抗拒?根据《为何你不接受我的想法》一书的作者瑞克·莫瑞尔的研究,员工的抗拒心理可以分成4个不同的层次。 层次一,信息不明确。对于新决策,员工往往只是被告知决策的结果,却不知道决策的过程。他们不知道为何改变,更不知道这样的改变到底有什么好处。   层次二,情况不了解。员工对于该如何改变完全不了解。许多时候,主管只是看到了问题,觉得有改变的必要,却没有想到该如何做。当然,你可以和员工充分沟通后,再决定确切的做法。但是,如果你心中没有明确的想法,又如何与下属讨论? 层次三,心态不安。“对于许多人来说,面对改变最常见的负面情绪反应就是失去掌控的不安。”达德·吉克说。有时候改变意味着员工必须放弃已经熟悉的一切,接受不熟悉的新领域,那是他无法确实掌控的,心里难免有些不安或是焦虑。 我们常看到运动场上的选手,在被迫改变姿势之后,总是需要一段适应期。他必须花时间完全戒掉过去的习惯、适应新的姿势,而且这一段期间他的出赛机会势必会受到影响。另一方面,在心理上同样有一段调适期,他不知道改换新的姿势后,是否能回复过往的辉煌战绩。其实,员工的心情未尝不是如此。你让员工转调职务或是部门时,也许是希望他能够有更完整的历练。但是对员工来说,必须重新学习起,而且也不知道自己未来会做得如何。身为主管的你,如果没有考虑到员工心里的担忧,很可能让自己的美意成了员工眼中不合理的要求。 你让员工转调职务或是部门时,也许是希望他能得到全面的历练。但对员工来说,必须重新学起,而且也不知道自己未来会做得如何。身为主管,如果没有考量到员工心里的担忧,很可能让自己的美意成了员工眼中不合理的要求。 层次四,心理不信任。因为过去太多不好的经验,让员工不相信改变会带来任何好的结果;或是觉得改变只是为了组织的利益,对于员工没有任何好处。当你明白了员工不信任的理由,其实也是提醒自己,在过程中应避免发生类似的情形。 --------------------------------------------------------------- 3 公司经理的财务特质和改变——普林斯 --------------------------------------------------------------- 拥有近二十年CEO经验的美国人泰德-普林斯(Ted Prince)现为“佩斯(Perth)领佳节又重阳导研究院”的创始人兼CEO。在领佳节又重阳导力概念和绩效提升领域,普林斯颇有声望。他在公共和私营企业的高级运营管理方面经验丰富,曾经担任过纳斯达克上市企业公共软件公司Clearstory(前身是INSCI 公司)的主人比黄花瘦席和首席执行官长达六年,曾担任资产七千万美金的国家计算机服务公司—计算机实力集团(纽约)(Computer Power Group )的主人比黄花瘦席和首席执行官(该公司后被Spherion收购),并在网络广告软件开发公司Amicada担任过主人比黄花瘦席和首席执行官。普林斯在《卓越领佳节又重阳导的财务风格》(The Three Financial Styles of Very Successful Leaders)一书中认为领佳节又重阳导者的财务特质是决定公司经营成败的关键因素之一。 以前的管理理论一般都把目光放在管理者的组织能力上,几乎没有关于财务方面的论述,其实管理者的财务特质是公司成败的关键因素之一。我看到很多CEO的失败是因为他们没有意识到自己具有什么样的财务特质。可以这样说,我们每个人都会天生地亏钱。我想告诉经理人如何认识自己的财务行为,使职场生涯变得顺利。 一个公司身处微利行业,但一个财务特质出色的CEO在一个整体亏损的行业中,他管理的公司应该比同类企业亏损少得多。如果一个CEO身处一个暴利行业,尽管公司能赚很多钱,如果他在财务上不够优秀,自是一目了然。就是说,财务特质不是一个绝对的东西,是否出色需要和竞争对手相比较。CEO要和同行业其他公司的CEO相比较,你们各自做了什么。一个CEO的财务风格结合他的行业特征,明眼人能很快预测出这个公司的绩效。财务特质本身没有好与坏之分,财务特质只有结合经理人所处的行业和公司的目标来考察,才会有好坏之分。比如你想大面积占有市场,而这个市场的利润比较低,公司很可能故意选择一个财务技巧不太好的CEO来掌管公司。因为这个时候,你如果选择一个以盈利为目标的CEO,你很可能会失去市场占有率。这时,你的目标是以比较低的利润来占有市场。所以你必须先决定你的目标是什么,公司所处的竞争环境是什么,然后你才能决定你所需要的CEO应该具有什么样的财务特质。在别人眼中优秀的CEO,在你的公司可能会带来灾难性的后果。好的董事会往往会选择一个财务特质和公司目标相符的CEO。判断是否相符非常复杂,其实很多公司的董事会并不具备判断的能力,但是卓越的公司确实是这样做的。 财务特质是天生的,很难改变,但经理人可以改变他的行为。 在经理人的成功之路上,财务特质不是主要因素。成功的主要因素是他是否了解自己的财务特质,以及他是不是容易改变或者愿意改变他的行为来适应环境。一个财务特质优秀的CEO,如果他不愿意改变的话,那最终也很可能失败。固执的 CEO,尽管很多时候也能为公司赚钱,但是一旦竞争环境变了,而他不做改变,公司会在竞争中失利。而一个CEO的财务特质不太恰当,但他能够从善如流的话,那么也会收获好的结果。如果财务特质不恰当,又不肯改变,那么除了失败,别无选择。如果经理人很自省,就算不能改变自身的财务特质,也能改变公司的绩效,关键要有开放的心态。  有一个词叫商业智商。管理技巧和商业智商是两码事,很多管理技巧很强的人,商业智慧不是很高。而一些商业智商很高的人,做起管理来,却不能得心应手。很多企业是由创始人来管理的,要找一些既是好的管理者,有具有很高商业智商的人来管理公司很难,只有卓越的公司会花大力气去寻找这种人才。大公司善于寻找出色的管理者,但不善于寻找商业智商高的人,这就是很多大公司随着时间的推移走下坡路的原因;而一些小的家族企业找到的却是一些管理技巧不怎么样,但商业智商很高的人来管理公司。这样的企业会很赚钱,但寿命不会很长。很多大公司虽然利润很薄,但它们能持续存在下去。所以需要有一种识别方式来鉴别不同的经理人才。管理技巧高的人往往商业嗅觉迟钝,而这些人却成为经理人薄雾浓云愁永昼大军中的主流,这是受学界影响的结果。学界看中的往往是管理能力,而不是商业智商,这是管理学界和实践界的一个脱节。如果一个公司想长期保持活力,就必须关注管理者的商业智商,好的管理者把商业智慧揉入了管理之中。桑迪-韦尔遣散了很多人,曾被媒体批评滥用权力,被看成是一个失败的管理者。但结果恰恰相反,被他解雇的人往往和公司是不匹配的,留下他们会对公司不利。一般的人在看待管理时,习惯从下往上看,而管理者的习惯是从上往下看的。看问题的角度不一样,得出的结论也是不同的,当然学院里的那些管理专家也是从下往上看的。管理者和领佳节又重阳导者是有区别的,很多经理人只是管理者,他们的行为是可以预知的,而领佳节又重阳导者的行为往往不可预知。如果领佳节又重阳导的行为是可以预知的,他会失去所有的力量。作为一个领佳节又重阳导者,他需要一些不为外人所能预知的东西支撑他。领佳节又重阳导者做出一些出格的事情,或许并不坏,比如滥用权力。只要他做得不能太过火,这是一个需要掌握分寸的问题。  很多CEO会失败,因为雇主对他所雇佣的人不太了解,董事会往往对他们所选择的人也不太了解。有的CEO,他干得不怎么样,但是口才很好。其实很多高层人士都是极其善于表达的。这里有一个常常会遇到的问题,雇主或董事会如何去区分一个好的演讲者和实干家。通常情况下,越能说的人,他的财务特质往往都不太好,那些口若悬河的CEO,你很难发现他的致命缺陷,因为他把这些都掩饰起来了。很多创业者很成功,但他们雇佣CEO的时候会犯这样的错误。如果你是一个很严谨的雇主,就需要做一些工作来检验你所要雇佣的人。  作为一个CEO,一定要表现得好一点,不然别人会对你很残忍。我经营过七家公司,包括上市公司和家族企业。我曾被一家公司解雇,因为我和董事会之间出现了很大的分歧。我应该知道什么时候加入,什么时候选择离开。作为一个CEO,必须明确自己的利益和公司利益之间的关系,有很多CEO因为个人利益损害了公司的利益,CEO的利益往往被最大化了。在美国,CEO操纵董事会很容易,但二者之间一旦爆发大的利益冲突,情况就不妙了。 [...]

2008年3月29日08:00 | 没有评论
分类: 网络文摘

我熟悉的一位调度,非常虚心好学,为了不断的进步,三十好几了也不结婚,把积蓄全用在了就读各种培训班上。 有一次,大冬天的,凌晨五点,他把睡的正香的司机、速递员叫了起来,让他们马上出车。司机速递员火速赶到取货单位,只见大门紧闭,门卫借着灯光很不耐烦地仔细看了看工作单,原来取货时间是下午五点。这位调度遭司机速递员指责的“惨景”就可想而知了。 类似这样的事常常发生,领佳节又重阳导帮助他时,他总是使劲拍打自己的脑袋,痛骂自己,发誓改!改!改!半年过去了,大家仍没有看到他提高进步的迹象。于是戏称他“勤勤恳恳犯错误,踏踏实实不改正。” 人们常说:“虚心使人进步”“学习使人进步。”为什么这位调度既虚心又好学可就是不进步呢?这就是我想和大家探讨的一个重要问题。人们为什么要虚心?那是为了听取别人好的意见。人们为什么要好学?那是为了丰富自己的知识。好!问题就出在这里。听取意见和丰富知识在“虚心使人进步”这个过程中只是一个阶段性的目的,它从中间这么一插,“使人进步”的这一最终目的就被常人忽视了。人性的弱点往往是达到了一个目的,就失去另一个目的,阶段目的不是虚心好学的原本目的。因此,严格来说,虚心好学是不能直接使人进步的,在虚心好学与成长进步中间还存在着一个重要环节,那就是改变。虚心好学应该说是进步的前奏、铺垫或者说是一个积累。改正是虚心好学到进步整个过程中的一个转折点,或者说是一个飞跃,也是一个由量变到质变的分水岭。如果没有改变就不会有进步的结果,前面的虚心好学也就成了摆设和无用功。有很多人一辈子很注重学习,到了五六十岁还不注重改变,终身就这样荒废了。 虚心好学要一辈子,改变可能只需几小时。别看这几小时,决定着进步与不进步,成功与不成功,对于每一个人来说,改变是何等的重要啊! 有人会说,我天天都在改变,过去我抽烟,现在不抽了,过去我开车快,现在不快了等等。不可否认,不良习惯和做错了的事,大家都在改变,有些是自己吃了亏,栽了跟头,有了沉痛的教训,不改不行。我们称之为“被动改变”。有些是外部环境的影响,规章纪律的约束,上级领佳节又重阳导的处罚,我们称之为“强制改变”。总之,这样的改变还不能使自己发生质的改变,最有效的改变和改变的最高境界是发自主观的冲动,改变自己性格中的不肯改变。这句话有点绕嘴,反复读几遍,理就通了。 今年春节,我去给一位老同事拜年。他告诉我住2单元306室,我找到后看见门上写的是206。不敢相信自己,便辗转到了3单元找到了306室,因不知道哪个是正确的,便用手机与他确认。他到楼下迎接我时,还在强调自己住306,其实他住的就是206。因为他住3层,所以他就定势为306。住3层就是 306的定势使他十一年对门上的号码206视而不见。事隔半月,我授意其他同事再次询问他家的门牌号,他还是脱口而出:“306。” 这件小事使我深刻地懂得了一个人需要改变的是什么,最难改变的又是什么。人的一生,改变的东西固然很多,但最难改变和最根本的改变应该是性格中不肯改变的思维定势,只要这一点能够改变,其他方方面面的改变才能奏效,才能使人不断进步。 那么,障碍人改变的因素还有哪些呢? 一、不善于倾听。不听别人说话的人一定是只顾自己说话的人。与人交流,自己说个不停,压根儿不给别人说话的空隙,别人的话还没说完就被打断。你不倾听别人的意见,怎么能校对自己的行为是对是错?对错都拿不准,改变肯定无从谈起。 二、不知道什么是“悟”。有些人虽然很善于倾听,但不走脑子。左耳朵进,右耳朵出。没有把改变自己需要的有效信息在脑子里过滤沉淀,知识再好,意见再对,不悟就不是自己的。悟的越深,改变的就越迅速,越彻底。不悟什么都白搭。 三、不敢承认错误。你要说不改变是因为不知道错了还情有可原,问题是许多人明知道错就是不承认自己错。这样的人,一类是固执,“厕所里的石头——又臭又硬”,另一类是虚荣,“鸭子死了——嘴还硬”。唯恐承认错了被别人看不起或受到批评,更怕承担责任。殊不知,这是在放弃和拒绝进步的机会。 四、“拉不出屎来赖茅坑”。虽说勇于承认错误但找出一大堆客观原因,一会儿天不凑巧啊,一会儿有人使坏,就是看不到自己的问题。本来应该是改变自己,却去改变别人,那还不乱弹琴? 五、缺乏改变的勇气。对于每一个人来说,改变是一件很痛苦的事,改变是一种煎熬,改变是自我折磨,改变更是意志的考验。孙悟空如果不是在炼丹炉里烟熏火烤49天,哪来他火眼金睛的本领?猪八戒受不了痛苦,所以他想变得漂亮一些都不行,何谈变成佳节又重阳人了。现实生活中也有不少的人,把床改变一下位置就睡不着觉,要是把席梦思改变成硬板床,那还不要了他的命? 固执己见,执迷不悟,都是改变的死敌。障碍改变的因素因人而异,各有不同。我认为这里面还有一个天性的问题。有的人自己和自己较劲,天天都在变,有的人“响鼓不用重锤”,暗示一下,很快就变。有的人任你嘴皮说破,恨不得把心掏给他,就是不见他改变。难怪“江山易改,本性难移”这句话到处流行,所以,不要奢望人人都能改变,人人一夜之间都会改变,自己改变和改变别人有时也要认“麻袋底绣不出花”、“朽木不可雕”这个理。 虚心好学通过改变能结出进步硕果,改变在虚心好学与成长进步的人生旅途中的确重要,但改变从字面上理解,似乎让人有一种原先不好,改了就好的味道。为了改变,脱一层皮,掉几斤肉,顶多只是一个进步,再往高拔一点,也只能算得上是追赶别人。由此看来,改变比起飞跃肯定要显得逊色和层次低一些,飞跃应该说是在改变基础上的一跳。既然虚心了一辈子,学习了一辈子,何不飞跃一把,让人生更加光辉灿烂呢? 改变使人进步,飞跃却能使人先知、先觉、先行。 所谓先知,不是特瑞脑消金兽异功莫道不消魂能,也不是算命先生。我认为,只要是世界上发生了的事,哪怕过了若干年你才知道。只要比竞争者早一分钟,你就算是先知。这说明了你的观察力不是静止的,而是时刻改变着的。 所谓先觉,不是神机妙算,也不是料事如神,只要你在大家习以为常的生活中能发现一点点有用的东西,并悟出其道理,你就算先觉。这说明了你的思考力没有定势,正反向、顺逆向思维形态总在变换着。 所谓先行,不是盲动蛮干,也不是超前冒进。先行只不过是你在别人正琢磨是今天改变还是明天改变的时候,你已经改变。 综上所述,比改变更高的飞跃,是先知、先觉、先行。然而,对于一个拼命学习而不懂得改变、不善于改变的人来说,虚心好学是一件很可怕的事,因为越虚心、越好学,越能为不改变找到理论和借口,这样无疑加固了以前的一成不变。改变就会慢慢的被不改变所淹没。 在大家都在强调学习的时候,我更看重的是“不在于你学习了多少新知识,而在于你淘汰了多少旧知识”。虚心好学不能使人进步,记住,加上改变才能使你飞跃。 往进步一面的改变不易,往落后一面的改变相对易,不管你是变好还是变坏,内因是变化的根据,外因是变化的条件。内因起决定作用。假如认识到了这一点,如何改变,改变到什么程度,内外因的平衡关系就不难掌握了。  

2008年3月29日08:00 | 没有评论
分类: 网络文摘
标签:

1 奖励改变--------------------------------------------- 人们一般不愿意改变自己的行为模式,除非你奖赏他们这样去做。对做出了成绩的人,公司一般采取发奖金或者授予股权的方法,以示表彰。于得好就可以拿奖金!然而,奖励的真正目的应该是鼓励他们在以 后更加努力地工作。研究表明,要让奖金真正地发挥激励作用,那么你提供的金额至少要高于被奖励者基本工资的 10%。实际上,公司支付的奖金金额远远低于这个比例。各种奖励,包括奖金、认股权、利润分成等等,加起来平均只有 7.5%。 ---------------------------------------------- 2 成功化解抗拒的关键----------------------------------------------- 1)不是要安抚情绪,而是要化解疑虑 在面对员工的抗拒时,不要想着采取安抚的态度,这样根本误解了问题的原因。事实上,员工需要的不是安抚,而是要化解心中的疑虑。主管与员工之间时常处于信息不对称的状况,许多的讯息或是事实只有主管知道,员工却是一无所知。这会让员工感觉受到不公平的对待,更会对改变本身产生质疑。根据心理学家多年的研究结果,人们对于某个结果产生的过程,比起结果本身更为在乎。这是源自于人性的基本需求,我们总希望被视为独立的个体对待。我们希望别人能尊重我们的想法,也希望别人能够尊重我们的感受,而不要有所隐瞒。因此,过程的公平与否其实是非常重要的。 根据欧洲管理学院(INSEAD)教授金诚(W. Chan Kim)与芮内‧莫伯格尼(Renee A. Mauborgne)多年的研究结果显示,要达到过程的公平,必须做到以下两点: 1.你有向员工解释清楚吗? 正如先前所说的,员工必须知道「为什么」,为什么需要改变?你的考虑是什么?也许你真的有说明原因,问题是,你是否真正的做到了信息透明?为了能够有效提升业绩,你希望改变绩效奖酬的标准。但是,你有确实让员工知道业绩到底有多不好?与过去相较,是成长了多少或衰退了多少?如果员工无法得知这些信息,又如何能要求他去接受改变?即使最后真的实行了新的奖酬标准,也很难达到提升业绩的目标。 2.你有听到员工的声音吗? 在决策的过程中你是否有让员工表达自己意见的机会?许多时候主管认为有必要改变的事情,站在员工的立场也许并不这么认为;主管认为改变会带来好的结果,员工却认为改变只会带来负面的结果。角色的不同,会产生不同的认知。好比说工作流程的改变好了,也许主管只是单纯的想要增加工作的效率与准度,因此要求改变流程。但是,他可能没有顾虑到一些细节,不知道这样的改变会有哪些困难,有可能造成更多的麻烦。对于员工来说,他认为问题并不在于流程,而是执行工作的人本身。况且如果改变了流程,反而牵动更多,包括其它部门的工作或是外部厂商的配合。改变的结果不仅无法达到原先的预期,反而制造更多的问题。 不论最后的结果是采用你的想法、员工的想法、或是重新找到新的做法,这不是最重要的问题,关键在于员工的意见是有被听到的,有被讨论过的。 “公平的过程不是要取得共识,或是为了满足每个人的需求而作出妥协”,金诚教授特别提醒说。公平的过程讲求的是每一种意见都有表达的机会。 2)不要谈论价值观,而是沟通具体的事实 口号、价值观、愿景,这些种种都不重要,员工真正想知道的是,到底他该怎么做。“人们必须知道改变的具体目标,而不是遥不可及的空泛概念”,通用汽车(General Motor)公关部副总裁盖瑞‧葛雷特斯(Gary F. Grates)说道。就好比你要沟通改变所带来的结果时,不要对员工说希望要成为市场上的第一品牌,而是具体的说出下一个月产品的销售量能比这个月成长多少等较为具体的目标。 除了清楚表达你对于改变的期望之外,还应说明具体的作为。你或许觉得,和其它的竞争对手相较,你部门的员工不够积极的拓展新的客户,因此你就这么告诉员工:「大家应该具备主动积极的态度,增加更多新的客户。但是这样的陈述其实很难引起员工的共鸣,你必须让员工知道自己做得不好的地方有哪些?竞争对手做得好的部分又是哪些?你的员工又应该做出什么样的调整? “如果员工不了解游戏规则,就不会有任何实际的行动,”哈佛商学院教授霍华德‧史蒂文森(Howard H. Stevenson)说道。在管理上,可预测性(predictability)是非常重要的因素,特别是面对任何的改变,应该尽量降低过程中的不确定性,才能增加员工对于改变的接受度。 3)不要刻意隐瞒,要确实说明可能的困难 「主管时常只是看到改变好的一面,却忽略过程中可能遇到的困难或是阻碍,」焦点绩效(Focused Performance)管理顾问公司创办人弗朗西斯‧帕特里克(Francis S. Patrick)说道。不要忘了,员工是真正执行改变的人,对于整个过程他们是有亲身体验的、也是最为清楚的。员工心里明白,事实上过程并不如主管所说的顺利或是容易。 为了让员工接受你的想法,刻意略过负面的讯息,这样只会适得其反。唯有确实反映事实,才能取得员工的信任。况且,当你说明过程中可能的困难时,也代表了你确实能明白员工必须做出极大的努力去达成目标,这让员工感受到你与他是站在同一边的。 4)不要只顾虑员工的想法,而要去影响员工 担任主管的职务,最重要的就是运用自己的权力去影响别人。这不是说擅用职权,强迫员工接受你的命令。而是主管有最后的决策权,决定什么事情应该做、必须去做。有时候,员工需要有人不断的在背后「推」他向前,他以为自己做不到或是做不好,但事实上,员工是有这个能力或是潜力的。然而,如果没有尝试,就永远不会知道。 不要低估你做为主管的影响力。“管理就是一场影响游戏(influence game),真正优秀的主管不仅考虑到员工个人的需求;更重要的是影响员工的想法与行为,”哈佛大学心理学系教授戴维‧麦克雷兰德(David C. McClelland)说道。 员工以为学习新的工作能力是很困难的,或是他以为自己对这方面的工作一点兴趣也没有、也不认为自己有这方面的能力,但这可能只是他心里所想的。员工个人的想法当然需要考虑到,但是过度顾虑的结果,却有可能因此伤害了员工。你仍应该要求他接受指派的工作,但是很重要的一点,你必须提供应有的协助,尽量帮助他解决过程中的困难。 担任主管的不应该担心自己与员工的意见相左,许多时候你必须去要求,而不是完全让员工自己决定。正如同金诚教授所说的,民瑞脑消金兽主的管理不是好的管理,帮助员工了解去做对的事才是最好的管理。改变的成功与否,关键不在于改变本身,而是员工。员工的抗拒不是不可改变的,而是身为主管的你是否用对了方法去解决问题。 -------------------------------------------------------------

2008年3月29日08:00 | 没有评论
分类: 网络文摘

《双食记》,片名映射男主人公的生活和灾难的发生——一个男人吃着两家的饭,因为脚踩两只船被自己妻子设计,最后选择自杀。 ---------------------------------------------------------------- 这是一个追求自我到男人和女人无法兼容的时代: 男人有了婚姻,还要恋爱的感觉,脚踩几只船成了常态; 女人要男人遵守爱的誓言,当被男人的真莫道不消魂相伤害后,开始发动战争... ---------------------------------------------------------------- 《双食记》色调阴冷,一个有钱、有事业、有相貌的优秀男人,周旋两个不同女人的厅堂之间,从游刃有余到力不从心,杀机在饮食中不动声色升腾而起,在妻子的精心设计中步步为营展开,导演安排男人在自己的真实面图穷匕现时,选择了自杀。 《双食记》以现代家庭中男人和女人太多太多类似的生活故事为蓝本,但是《双食记》过滤了真实生活中的全部柔软,以冷静到残酷的手法,把男女之间的战争不动声色的带到极端。 男人毫无心理负担地在妻子和情人之间迁徙,享受着婚姻和爱情的不同感受,最后由妻子发现男人薄雾浓云愁永昼大堆和不同女人的照片时,让我想起很多年前看过的《张先生》——张先生因为被汽车撞倒在医院病床上昏迷中,床前是为了他而激烈争斗了很久的妻子和情人,而她们都没有想到病床上的张先生的脑海里,是在回忆前几天刚结识的另一个女子一起跳舞的美好回忆。 妻子因为受到男人的巨大伤害失去了孩子,于是也就从此展开了无情的报复,为了把男人从另一个女人那里夺回,设计了双食之害,把男人从此绑架回了家;当发现情人怀孕,则马上设计绑架了情人为了得到孩子。妻子成了一个为了成就自己想要的家庭就不择手段的女人。 应该说《双食记》描述的男人和女人的战争,其实还是只在丈夫和妻子之间展开,情人也只是导火线和被利用的工具。 《双食记》里的婚姻,让我们看到只有女人幻想的爱情承诺,成了抽离人性的毒药,而那个给了幻想却不能维持的男人,死了也还是被女人打扮成自己想要的样子,成了女人幻想的爱情的陪葬者。 恩格斯说过:没有爱情的婚姻是不道德的 当代现实证明:没有爱情的婚姻不仅是不道德的,而且是致命的....

2008年3月24日08:00 | 2 条评论
标签:

每个初来爱因斯特的人,都会经历一个挣扎的阶段,那就是骄傲被打击的过程。不管是清华、北大、复旦、交大、华理的名牌学生,还是海外著名大学毕业的海归派,甚至是公司多年工作经验的经理人,都会被爱因斯特的事情搞得晕头转向,错误百出。 爱因斯特的工作有极大的挑战,我称之为“魔鬼训练营”是名副其实: 1、需要零错误的质量意识: 爱因斯特的每个琐碎信息,看来似乎不大重要,但是只要有一个小错误就会造成严重的后果。比如遗漏了中国申请人的信息,就会造成一个学生未被考虑实习匹配的后果,跟着就是学生的投诉和抱怨;如果遗漏了外国申请人的信息,就会造成遗漏接机,届时可能让所有工作人员满世界找人,半夜搞得很狼狈不堪。是人就难免发生错误,就算建立双重复核的系统保障,作为运作人因为对项目的完整性的了解,本身的反复核实是必须的步骤。 2、需要极密切的团队沟通和合作意识: 爱因斯特的工作内容很复杂,而每件事都不是任何一方能够决定的,需要和多方不断沟通。而只是把信息传来传去的沟通方式在爱因斯特的工作中根本行不通,还会因为把重要问题耽搁了产生事故。有些没有主动沟通意识的工作人员,即使什么都不作,也可以因为耽误了信息的传递而造成事故。因此团队沟通中不仅需要良好的互动能力,还需要高效的分析和判断能力,否则就会变成团队中的麻烦人物,遭到大家的批评。 3、需要深刻洞察力和价值观: 爱因斯特的工作不是推销固定的产品,而是要根据各方的情况安排好满意的实习。工作人员必须要和很多怀有不同想法和意愿的人们进行沟通、协商,进行客户的期望管理(Expectation Management)。如果没有足够的洞察力,工作人员就无法给出有利于双方的建议,最后因为参与的学生和雇主的变化和要求不同,降低自己的工作效率,或者造成被投诉和抱怨。如果没有良好的价值观反思,在出现各方利益不一致有争执时,就无法做到公平和平衡,让大家都满意。 4、需要耐心、耐力、热情和幽默感: 爱因斯特的实习机会很吸引人,但是总有些人把爱因斯特当成靠信息垄断的组织,因此把爱因斯特的宝贵实习机会和这个运作组织区分开来,因此会有很多质疑、不信任或者不择手段的背后伤害。作为非营利组织的工作人员,大部分为志愿性质参与,如果不够耐心,会激发这些缺乏信任的人负面情绪;如果不够耐力,会被很多造成麻烦的人造成工作困扰;而如果来自对项目价值的深刻认识,那么因为没有热情也就失去了工作中的感染力。作为中国人,社会的特点会要求工作人员不断解释自己作好事的动机,因此如果没有足够的幽默感,也会被慢慢磨去了工作的乐趣和动力。 5、需要领佳节又重阳导力 爱因斯特的工作量很大,但拥有丰富的志愿者资源,如何发挥和应用好志愿者的人力资源,需要对大学生群体有深刻的了解和管理能力。单靠权威来进行管理,那么只能赢得一批不是很有创造力的人力资源,对爱因斯特吸引最优秀的大学生群体是非常不利的。如果不能具备这个群体的领佳节又重阳导力,那么就得全部工作自己做,那么也是不可能高效完成工作的。 6、需要跨文化理解力 爱因斯特的人来自全世界各个地方,和他们相处的内容不仅仅限于聊天、交朋友,而是必须不断通过跨文化交流和冲突来管理和帮助外国实习生适应中国的工作和生活,因此需要对全世界不同国家和民族的深刻文化理解。 爱因斯特的工作质量要求高、工作量大,大部分只是经历过去学校或者公司系统培训的人员都是不大可能具备全部要求的能力和素质的。每个人来爱因斯特时的状态都像那个[禅说]里的故事:一杯水装的半满或者很满了,然后发现爱因斯特的容量要求那么大,只有能够把自己的杯子里的水先倒空的人才能生存下来。而那些不太愿意马上倒空自己在学校和过去工作里获得的经验模式和技巧的人,他们曾经的骄傲就成为身上那层阻扰自己改变的壳,不断被敲打到要么把壳敲碎掉面对真实的自己,要么自己受不了逃走...... 那些生存下来的人,会带着一种虚怀若谷的心态,从此拥抱任何挑战和机遇,而那层骄傲的壳,也因为无招胜有招的成长,不再被存在的需求和价值了....

2008年3月19日08:00 | 2 条评论
标签:

忘了关 那扇门 那扇窗 电光 石火 秋凉  孩子离开了鞦千 最快要到七月再回来荡  影剧版依然沸沸扬扬 像极了枪声大作的靶场 工作了一整天只喝了 一碗冷汤 呜.. 只有爱让人心情舒畅 呜...  爱让人兴致高昂 向左 侧身 半躺 等体温下降 电视播吸烟对怀孕的影响 是谁在十二楼嚷嚷 日子像是道灰墙  骂它也没有回响 呀呀呀呀呀呀呀 女莫道不消魂优与假知青的恋情终于曝光  呜.... 只有爱让人心情舒畅 呜.... 爱让人兴致高昂 向左 侧身 半躺 拢络睡意上帘卷西风床 电视里师奶被催眠在现场 十八台热情奔放 日子像是道灰墙 骂它没有回响 呀呀呀呀呀  好像越不想怎样  就越是怎样  忘了关 那扇门 那扇窗 电光 石火 秋凉 孩子离 开了鞦千 最快要到七月再回来 荡 影剧版依然沸沸扬扬 像极 了枪声大作的靶场 工作了一整天只喝了 一碗冷汤

2008年3月4日08:00 | 没有评论
分类: Fanfan随笔
标签: