2006年10月 的存档

公司接触客户和消费者的区域称为“边缘”地带,在公司这些接触点上需要最大化提高创造力,一般有3个区域非常需要创造力:销售、营销和研发。 [b]1、减少缺乏创新的活动时间[/b] 一个销售部门最重要的贡献是与顾客建立一种成功的关系,这需要创新、创造力和专注精神。为了达到这种要求,销售部门的人员不应该花费一些时间在于客户无关的活动领域,比如开发不重要的数据库、积蓄IT资源,或者开太多不必要的会议。 每一个部门应仔细规划自己的时间,尽可能华多时间在战略性的思维和创造力上。 这就是为什么销售、营销以及研发部门,无论在什么时候,都应该尽可能使用公司总部提供的,而不是公司自己部门制定的评估标准和流程,这样可以监控市场流程,并能够获取与客户之间的交互活动的量化数据。 销售必须实现而不是制定关键的评估标准。 分公司通过自己的修改标准,分散管理层的关注点,而让这个团队自身感觉良好。最重要的是,那会分散精力、强度以及损失调整业务的关键时间。 重要的是:高层领佳节又重阳导所决定的评估工具和标准是合适的,确保它们被统一地制定和在整个组织中以有效的方式广泛地执行,而且对评估标准的篡改是不能容忍的。 [b]2、避免只关注内部[/b] “地盘”势力更多地关注公司内部对其工作的评价,甚于让消费者和顾客来进行判断。他们这样做是出于害怕,相信他们创造性的工作不如他们预想的那样积极有效。他们担心是否得到老板的满意,而不是想方设法赢得顾客。另一方面,当他们创造性努力的结果不如意时,他们确信老板也负有这次失败的责任。 没有真正的测试来证明市场活动是否有效,只有通过将你的创新想法暴露给消费者,并且得到他们真正的反馈。 “地盘”势力倾向于多在内部评价的背后,而不是关于与反馈本身。 [u]1)客户满意度是正确的方向[/u] 评估销售部门与客户之间沟通的质量,一种通用的方法就是进行客户满意度调查。另一方面,如果从目标客户那里以一种公正的方式收集相关信息,真实的客户反馈数据能够成为一种非常有用的工具,减少“地盘”现象造成的影响。 [u]2) 当创造力超过共识[/u] 书中的案例证明:当谈论创新和创造力,应该考虑消费者的反应,不能仅仅依赖于公司内部的判断。你必须避免那些强大的“地盘”势力左右,不能仅仅依靠纯粹的创造力来评判工作,而要依靠它对市场影响的任何客观反馈结果来评判。 [u]3)不要在创造力上妥协[/u] 创新和创造力主要是由个人来驱动,很少会有一个团队来产生真正具有创造力的想法。结果,确保对公司产生的创造力尽可能减少过滤,或者进行任何妥协。但某个人员提出一个新的想法,公司内通常有很多机会让这位提供想法的人员进行改变和妥协。 我们应该崇尚简单而不是创造力,而妥协窒息了伟大的市场策略。妥协让两个团队满意了,但是让消费者感觉困惑。伟大的市场策略应该是他的唯一性和与众不同。但这一切丢失后,思考的力量就会枯萎并且死亡。 [u]4)关注消费者[/u] 当“地盘”现象出现后,其典型的特征就是关注公司内部的问题,而不是收集从市场来的证据。无论在公司,或者非营利组织,在一个组织中,没有什么事情比你提供的产品和服务的最终用户紧密联系更重要的。什么让他们兴奋?了解这些如何来取得进展。很不幸的是,“地盘”势力解决问题考虑的是内部原因,而不是客户的反应。 整个公司必须专注于“你的存在就是为消费者服务”这一事实,没有其他的选择。

2006年10月8日08:00 | 没有评论
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某些问题可以通过不同部门和分公司的人力资源团队来提及,然而从战略角度讲,无论组织架构大小,关于人方面的准则必须改组织的领佳节又重阳导人来关注。 存在“地盘”现象的领佳节又重阳导者总是倾向于让自己控制着领域或团队,并且尽可能保持运营独立,包括员工人数、工资设定、业绩评估流程和与他们的沟通。 [b]1、标准的业绩评估系统的准则[/b] “地盘”现象对人员给予保护以换取人员的盲目忠诚,它为存在“地盘”现象的组织中所有成员制造了一个安全、熟悉的环境,这样的环境没有了去取得更好成绩的紧迫感。人人都觉得他们已经足够好了,花很少的精力来淘汰业绩差的员工,不仅如此,在上下级之间基本上也不愿意进行业绩的评估,所以整个团队的业绩落后也就不奇怪了。 这样的“地盘”现象很少会到导致一个业绩评估驱动的环境,这种“地盘”的领佳节又重阳导者建立的总体基调就是我们已经运行得非常好,是每个人都相处不错的和谐团队。从组织高层驱动的强有力的业绩评估能够打破这种“地盘”现象。 在许多上下级之间谈论业绩方面的问题是非常困难的。这种基本对话,要么评估搪塞过去,要去就是过于肤浅,这是人的本能,在很多组织都存在。 有些公司的文化是寻求一种和谐,而不是追求卓越。人们不太愿意去指责他人。这些都足以导致业绩评估系统无法实现,除非高层能够积极尽力地去推动。公司认为已经雇佣了很好的员工,没有必要需要一个业绩评估系统来隔离出业绩不好的人员。这是我看到在大部分公司的某一级经理中存在的一种病状。 某些存在“地盘”现象的地方实实在在地存在,那里的经理和员工的主要目标不是促进业务向前发展,而是试图保持一种安全并受保护的环境,因此也没有强烈的理由建立一个充满活力的业绩评估系统。 这种规则如何打破存在的“地盘”现象呢?首先,最后才能的优秀人员可以被发现,然后给予奖励,最差的员工也可以被分辨出来,如果该员工持续如此状态,他就会被开除。员工不再因为他们盲目的忠诚而受到“保护”,他们不得不行动起来。对于那些存在“地盘”现象的个人,这是一种打击,这种系统消除了某个人希望控制他所属员工的职业生涯的企图。 我不得不强调高层主管必须推动业绩评估体系向前运行,这是一个非常强有力的工具,筛选出最具潜力的员工,淘汰不合格的员工,这些都帮助建立一种卓越的文化。这不仅适用于一些盈利的组织,也适用于政府机构和非盈利组织。 在这个时刻,首席执行官必须扮演一个非常关键的角色,他必须清楚地传递一个信息,就是他希望在公司范围内建立一个统一的业绩评估体系。如果没有首席执行官这种强有力的支持,财务人员和人力资源部负责人就不会让其他业务部门成功遵循这些流程。 [b]2、统一的职能部门准则[/b] “地盘”现象的形成导致一些部门的分佳节又重阳裂,这些部门的支离破碎造成缺乏统一的全局观,同时也缺乏领佳节又重阳导来驱动这个领域的发展。在理想的情况下,你需要平衡。当你给予各个部门和区域足够的行动范围时,你需要从公司的角度来看公司范围的准则。各个主要的部门和职能单位必须对所有工作在这个部门的员工负责,那是对于那些部门的员工从职业生涯的角度公平对待的唯一方式。没有这些措施,公司就会在那些领域出现大的变动,如果当这一切发生,通常具有最强能力的员工就会离开公司,因为缺乏关注和得到新的机会。 公司由于缺乏在人力资源和其他部门的统一领佳节又重阳导付出了惨重的代价,没有其他办法,只有通过强有力的集中部门才能执行公司的标准和流程,而且必须但事情发生出轨现象时,又不怕揭发不当行为的个人来承担领佳节又重阳导职位。 没有高层强大有力的领佳节又重阳导,根本没有办法让各个组织之间能够共享他们的优秀员工信息。 [b]3、岗位轮换的准则[/b] 在诸如财务和信息技术部门,某个公司可能会受制于某位个人围绕他的专业技能产生的“地盘”现象而走向终结的地步。 这种专业技能或老资格引起的“地盘”现象会导致机会的丧失,随着某位个人的技能和动力的退化导致方法过于陈旧。 将某位个人从某个组织机构调进调出是打破潜在“地盘”现象的一个重要工具,在第一时间组织它们的形成。 现实是财务部门是自我封闭的,而且拥有一些旧的信息系统,当时首席财务官习惯于现有的运作模式,不现有任何变更。为了确保财务性能的稳定性,他相信最好不要进行系统变更。这样的稳定性,他认为公司无论为财务系统付出多大的代价都是值得的。 首席执行官应该尽早处理财务部门存在的“地盘”现象,在他看到财务部门拒绝与公司其他部门一起参与项目的时候就应该有所行动。这些都需要勇气,但这正是一个首席执行官应该做的事情。 但人们在一个岗位干的时间太久,他们往往会形成地域性的“地盘”的特征。他们害怕加入他们不再做现在的工作,他们没有能力作其他事情。让一个公司不同的主要原因就是公司坚定地领佳节又重阳导,以及挑选顶尖的优秀人才来完成任务。书中建议核心人员进行轮岗会对公司在时间、市场影响以及费用方面产生巨大的积极影响。并且告诫:有时候通过理解技术数据来了解是否还有别的办法是非常困难的,管理层不可以低估用新的眼光去检查现有流程的价值。岗位轮换就是一种不断培养人员和带入新鲜思维的方法。 [b]4、人员发展的准则[/b] 强大的“地盘”行为与脆弱的绩效评估体系是不利于培养强有力的领佳节又重阳导者。“地盘”行为诱骗和限制人员,他们不会区分能力强的员工和绩效差的员工,结果能力强的员工逐渐沮丧然后离开。 正常运营的公司专注于公司早期发现将来的领佳节又重阳导人,并且制订培养计划让这些人快速成长,将他们委派到不同的岗位上,就是让他们将来能够挑上重担。 同样,工作在受保护的圈子内的人员会相信他们工作得非常好,员工满意他们的成绩和工作,这些都会导致他们沉浸在自我安逸之中。绩效不够好的员工被超水平对待,而好的员工不能得到更多的挑战来展示自己所有的才能。 “恰当的”人员损耗率为3%--5%,这看上去有些残酷,但这确实是对于员工非常公平的,而不是让他们错误地相信他们工作取得的成绩已经足够,不会在许多年后突然将那层毛毯从他们身边移走,那时可能对他们而言已经太晚,他们已经太晚改变他们的习惯以便获得另一份工作。公司不断提高人才库的能力水平,这样做给整个公司传递一个非常强的信息,表现好的员工就会得到表彰,公司对平庸者没有耐心,强者喜欢工作在这样的环境中。 公司将建立以绩效为核心的文化,有能力的人才会提升,而那些没有达到要求的人会被淘汰。 [b]5、绩效改进准则[/b] 一个强大的人力资源部门应该推动全公司的改进个人绩效的准则。 关于绩效的评估,建议采取360度评估,也就是全员采取的全方面的评估。 [b]6、报酬原则[/b] 支付给每个人公平的工资是非常重要的,但是这份公平必须放到整个公司和他们工作的部门中的绩效去考量。每个部门的领佳节又重阳导必须在这个行业进行调查,建立一个具有竞争力的工资级别,绩效好的员工会因为他的业绩获得奖励,绩效差的员工可以被识别出来。对于没取得好成绩的员工给过度的报酬,会损害整个部门的积极性和士气。 在许多存在“地盘”现象的组织中,所有员工采用单一的薪酬制度逐渐成了一个规则,而不去管他们所在的职能部门到底干什么。 首席执行官的“地盘”现象,比如不愿意处理绩效差的员工,因为他们不想让他们的员工不高兴,他们的主要目标是让所有的员工相对满意,结果员工发现自己都很平庸。 部门的领佳节又重阳导必须不断确保他们的工资体系能够对杰出的和高于平均水平的员工实施大的奖励,而对于低于平均水平或不满意的员工进行控制,这种工资的差别可以促成一个高效的团队。

2006年10月8日08:00 | 没有评论
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流程规则(1、2、3) [b]1、精简流程和公司范围内的数据易访问性准则[/b] 地盘现象倾向于隐藏数据,它常试图编制自己的信息来反映其领域或势力范围的“独特性”,让高层管理人员很难确定这些领域的状况,导致费用剧增。书中介绍了以引入外部团队的方式来分析问题以降低成本,并且指出如果没有高层人员的支持,这个团队不可能成功。 公司文化中的一个问题就是工程导向的文化,员工喜欢建立很多他们认为非常聪明的系统,只是对他们周边的几个人产生影响,这是造成系统膨胀的部分原因。组织和部门必须了解到为什么全球系统对公司是有好处的。高层管理层必须非常清楚地告诉大家为什么变革会发生,为什么雇员必须经历这些变革的痛苦。 [b]2、标准化模板和数据的准则[/b] 公司的每一个部门必须允许他们的数据被整个公司授权过的员工有权访问。 有时管理层谈到某些关键人物,这些关键人物所涉及的势力范围就会有意延缓这个流程,或宣称不能提供关键信息。封闭的势力范围重视希望自己拥有这些职员,结果,他们就倾向于让高层很难去了解他们的情况。 某些人的真正强项就是告诉高层他们想听的,将他们排除在他的势力范围之外。而建立一个强有力的标准化模板和数据,是消除“地盘”现象的强大工具。 公司存在的“地盘”化的人知道,他们不得不在公司范围内推动采用标准化的模板和数据的理念,但是这些封闭的权势非常强势,使得整个推行计划支离破碎。 [b]3、检查的准则[/b] 公司的领佳节又重阳导者通过定期计划来评估检查每个团队的关键绩效数据,这种方法是完全无法用其它方法替代的。这与审计有很大不同,审计只是一次例行检查而已。 行为准则(4、5、6、7) [b]4、避免自负的准则[/b] “地盘”现象发生的其中一个原因就是人们认为他们的工作或他们的产品及服务要比实际的好,这种自负在任何情况下都会导致灾难性的后果。 忽略你的成功之处是关键因素,它是唯一一种严肃应对未来而进行相应准备的方法。 人们总是倾向于对自己在某一段时间的能力过于自信。不应该假设你已经非常不错了,而是应该考虑到有竞争对手会以不同的方式作的更好。遵循安迪.格罗夫的建议:只有偏执狂才能生存。 [b]5、避免分散的原则[/b] 公司财务、人力资源、制造、采购、信息技术、公共关系的领域,业务部门倾向于构造自己的部门为了使它们尽可能独立。所以必须避免。 [b]6、不断学习新的技能准则[/b] “地盘”现象的另一个主要特征就是他们总是倾向于停止更新他们学到的技能。 “地盘”现象鼓励员工相信他们的能力比实际的要好,结果他们不学习、不能提高自己的技能。他们落后了,真正的失败者是那些仍留恋过去,失去了好奇心的员工,这些阻碍了他们的扩展技能,让他们停留在对过去的回忆之中。 [b]7、避免瓶颈的准则[/b] 有时候,在财务、人力资源、生产或者采购部,你都会发现一些人的工作非常重要,是因为他们的专业技能,而不是因为对公司的战略地位。他们是非常重要的执行者。这些单独来看并不应该认为是负面的,然而因为这些人经常接受这个事实非常有困难,他们建立程序对公司业务的各个方面行使否决权,并设置流程来提高他们的重要性。当某位重要的执行角色的成员发现某个流程变成后,他们的角色会被消除时,这种类型的“地盘”现象就会出现了。这种防卫措施对公司非常有害,也会葬送一个人的职业生涯。 职能部门的独半夜凉初透裁是非常难以打破的,源于他们的专业技能,只有当高层管理层得到公司业绩的详细数据, 希望了解什么要做、什么不要做,面对那些并不应该那样运营的业务领域时才有可能。

2006年10月8日08:00 | 没有评论
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3种人性导致“地盘”现象: 1、 我们有一种天生的需求去控制反应我们工作状态的数据和信息; 2、 我们有一种内在的愿望想独立并且希望控制自己的命运; 3、 我们有一种倾向来夸大我们的工作成绩,并强调我们对组织的重要性。 行为包括: 1、 控制数据: 当人们花费时间和精力过分强调他们做的有多好,而不是改变他们的行为来提高实际的业绩时,“地盘”现象就出现了。这种“地盘”现象的问题就是控制关键数据,使得高层管理人员很难了解组织发生的状况。但某个封闭的团队控制所有的数据只是展示整个全景的美好一面,他们实际上清除了一些需要变更和改进的紧迫信息,而这些改进正是这些关键的指标所建议的。 在每一个组织,在企业范围内共享关键信息和衡量标准是非常重要的,加入一些正确的信息能够提供的话,该组织的领佳节又重阳导人就非常容易地审查每一项业务的进展情况。当一个人倾向于控制信息,结果就会导致“地盘”现象。 了解组织是否在业务方面取得进展非常重要。衡量是否取得进展,一些关键的数据采集必须以一种标准化的方式在各地实施,比如市场占有率、利润和品牌属性等,只有提供这些数据给高层管理人员,同时必须认识到某个团队或个人的工作就是提出有创意的营销方案和产品,这种公司控制和个人责任的平衡才能取得。这种控制数据的倾向性可能发生在管理层、部门级别、甚至董事会级别。 个人“地盘”现象的原因:基本问题是个人对于自己的能力太过自信,以一种独立的、自负的、过的自信的方式处理工作,甚至同意的条款远超过个人的权限范围。 2、独立自主 第二个会导致“地盘”现象的人的行为是我们都希望尽可能独立自主,并且管理好自己的事情。这种人的本性的积极方面就是意味着责任心。当人们完全采取一个特立独行的姿态行事,完全脱离组织的利益,而不是采取一种合作和协同的角色,这种负面影响就开始出现了。随着这种独立的人类本性的发展,它会造成公司和组织支离破碎。这两个事实,人们希望自治、领佳节又重阳导托管权力,能够造成组织的支离破碎以及“地盘现象”的出现,在这种情况下,成本飞涨。公司托管责任是重要的,然而,公司必须全盘控制,使得高层管理层能够达到销售额和利润的目标。 是什么让这些大的航空公司解散了这些各自为政的行为?答案是破产的风险。 这些自我意识的负面影响就是他们失去了属于他们所依存的这个组织的任何意识,必须由高层领佳节又重阳导进行确诊和平衡来抵东篱把酒黄昏后制这种自我意识的蔓延。 3、自尊的膨胀意识 总的原则,人们倾向于对他们的业绩沾沾自喜一段时间,关注自己的优点胜于改进自己的缺点。事实上个人很难对自己的工作做到客观,他们偏向于积极、好的方面。这些人构造了自尊的膨胀意识,他们责备很多问题是因为来自外界的力量,而这些力量是这个团体或者个人无法控制的。另外,在这个团体中的个人对这个“城堡”城墙外发生的一切熟视无睹,他们看不到新的竞争威胁的出现,他们迷失了方向对未来一无所知,缺乏必要的动力去观察竞争对手在做什么,或者将来是如何打算的。

2006年10月8日08:00 | 没有评论
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<美> Robert J.Herbold著,机械工业出版社 一本好书的价值,就是让你的恍然大悟、茅塞顿开,不是需要做更多的,而是需要避免白白花费的精力! 一、什么是“地盘综合症”,其危害是什么? 个人和团队将他们及其组织隔离,担心如何保护自己的地盘、维持现状,而不是想方设法让自己的组织向前发展,这就是 “地盘综合症”。 “地盘”倾向不是出于恶作剧、或者缺乏职业道德,而是出于人的本性,因为人们总是希望能够控制他们的工作环境,保护他们的领域,避免会影响目前秩序的任何变化。 产生“地盘”想法的人们倾向于隐藏资源,他们决定按照自身的方式行事,经常重复或者复杂化那些应该在公司更为高效、简单化的东西,结果造成费用失控、官僚作风严重、反应迟缓。地盘现象会产生以下影响:        导致公司缺乏效率或者出现不能干的人员,最终丢掉市场份额,降低利润;        窒息创造力及发明        缺乏活力并且自我封闭        妨碍战略执行或者完全贯彻实施,导致机构逐渐平庸化 据书中陈述——人的本性就是我们总是试图让自己相信,我们比团队、公司的其他人员更为重要,或者周遭的世界相信我们就是这样的。 “地盘”现象一般分为六大类: 个人、同级、部门、高层、团队和受保护者,每个都会对组织产生不同程度的负面影响。 在这里我想特别提到高层的“地盘”现象: 处在组织高层的人员将自己与市场隔绝开来,一旦隔绝到了某一种程度就导致对业务的真实情况不再了解。这种问题最终会被市场力量解决,但是组织则会在它改变之前产生一些很严重的问题。

2006年10月8日08:00 | 1 条评论
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